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les Signaux faibles : de BP à Duisboug....!

25 Juillet 2010 , Rédigé par Processus & Synergies Publié dans #Organisation

1) BP et l'alarme désactivee : http://bit.ly/c4Sdla
 
Le chef des techniciens électroniques sur la plate-forme Deepwater Horizon et rescapé de l'explosion du golfe du Mexique, Mike Williams, a fait vendredi des révélations fracassantes devant une commission d'enquête à Kenner en Louisiane.
 Il a dévoilé qu'une alarme était installée sur la plate-forme BP. Son but, avertir les employés d'une accumulation de gaz annonçant une explosion.
Mais l'alarme était désactivée depuis des mois lors de la catastrophe du 20 avril.
 
"Quand j'ai découvert il y a environ un an que l'alarme ne fonctionnaient pas, j'ai informé ma hiérarchie et l'explication que j'ai reçue était ... qu'ils ne voulaient pas que des gens soient réveillés à 3 heures du matin pour des fausses alertes."
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2) Allemagne et Duisbourg : http://bit.ly/cH5l9R
 
Selon le Spiegel Online, la police avait sans succès tenté d'imposer un plan de sécurité alternatif.
 Le président du syndicat national de la police, Rainer Wendt, a enfoncé le clou:
«J'avais prévenu les autorités il y a un an,
 je suis originaire de Duisbourg
et je leur ai dit que la ville était trop étroite pour accueillir une telle manifestation.»
 
L'après-midi même, quelques minutes avant le drame, les messages sur Twitter et Facebook des visiteurs faisaient état d'une situation hors de contrôle: la gare de voyageurs était saturée, les chemins d'accès en ville coupés et les malaises se multipliaient avec la chaleur.
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on retrouve ,hélas ,encore une fois
l'illustration des SIGNAUX FAIBLES 
non pris en considération
  
le monde actuel ne manque pas d'informations
mais de hierarchisation des donnees
et de gestion des priorités
  
c'est valable dans tous les domaines
  
la VEILLE Economique et la Gestion des RISQUES
ne s'improvisent pas :
L’anticipation des ruptures stratégiques est l’une des problématiques le plus étudiées par l’intelligence économique particulièrement dans le contexte actuel fortement marqué par des turbulences, la volatilité des marchés et les incertitudes géopolitiques.
 
 C’est pourquoi la puissance mais aussi les limites des signaux faibles – concept importé dans le domaine du management par Igor Ansoff dans les années 70 – ont besoin d’être réévalués.
 (Ansoff, H.I., 1975, Managing strategic Surprise by Response to Weak Signals. California Management Review, V.XVIII, n°2, p.21-33)
 
 En effet dans quelle mesure ces informations précoces, parcellaires, non éprouvées sont-elles néanmoins susceptibles de porter et d’annoncer des ruptures ou des crises à venir, des opportunités ou des menaces dans ce monde changeant où la faculté d’anticipation devient un avantage stratégique puissant ?
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  “Managing strategic surprise
 by response to weak signals”._ http://bit.ly/aKxnhr

 

http://bit.ly/4UfxG  ( Signaux faibles et ruptures stratégiques )

 

Encore plus en période de Crise ,
est-il utile de savoir décoder certains signes avant-coureurs,
même s'il n'y a pas de catastrophe à l'horizon.

 

prevenir-les-ruptures-strategiques http://bit.ly/bwj6OO

 

Ecouter les signaux faibles pour prévenir les crises:

 

    Les signaux faibles sont comme des indices qui, mis bout à bout, permettent d'identifier les facteurs de crise potentielle pour une entreprise, qu'il s'agisse d'un problème d'image ou de difficultés sur un plan social et environnemental.

 

Signes d'alerte précoces, ils sont constitués d'informations fragmentaires qui doivent être remises en perspective pour avoir un sens.

 

 L'absence de grilles de lectures de ce type et de dialogue avec les parties prenantes conduisent bon nombre d'entreprises à gérer, en aval, des crises amenées, par exemple, par des campagnes d'ONG plutôt que d'anticiper, en amont, par une politique efficace de prévention des risques.

 

 Laurence Baillif, manager risques et crises du cabinet dataProxima, spécialiste du conseil en gestion de risque d'entreprises précisent ces notions.

 

http://bit.ly/c8dMvW

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Selon Henri de Bodinat :
"Les catastrophes ne sont pas une fatalité "

   

Une catastrophe est un événement imprévu aux conséquences graves.

la plupart des catastrophes étaient prévisibles et pouvaient être évitées ou minimisées:

http://www.knock-on-wood.net/article-20772828.html

Pourquoi, malgré ces signes précurseurs, les catastrophes surviennent- elles?

 

- D’abord, il s’agit en général de signaux faibles (questions par courriel pour la Société générale, une photo floue pour Columbia).

Le doute est donc permis.

 

- Ensuite, ces signaux, s’ils contredisent les objectifs de l’entreprise, sont occultés.

 Dans le cas de Columbia, la Nasa voulait réussir ce vol.

Dans le cas du Vioxx, Merck avait besoin d’un blockbuster pour rebondir financièrement.

 Et les profits élevés des marchés financiers étaient essentiels à la stratégie « stand alone » de la Générale.

 

- Enfin, donner l’alerte est dangereux pour sa carrière.

A la BP (explosion de sa raffinerie de Texas City en 2005) et à Merck, les whistleblowers  qui avaient alerté sur le risque d’explosion ou de séquelles ont été pénalisés.

 

Pour éviter les catastrophes, l’entreprise doit se pourvoir de la capacité à traiter les signaux faibles :

 

- Mettre en place des systèmes rigoureux de prévention du risque, comme EuteLsat l’a fait en nommant un directeur transverse de la gestion des risques rattaché au PDG.

 

- Encourager les employés à s’exprimer et à donner l’alerte.

 

 - Créer une culture de la transparence, de la sécurité et de l’intégrité, comme Toyota.

 

 Ces éléments réduisent aussi le risque de petites catastrophes, ces échecs de nouveaux produits, ces rappels de produits défectueux, ces erreurs de casting, ou ces investissements inconsidérés qui pénalisent les entreprises à défaut de les endeuiller, ou de menacer leur existence.

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Dans la plupart des cas,il y a des économies à faire,
en anticipant
ou à diminuer certains risques techniques ou financiers

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Anticiper

  • Détecter les signaux faibles : Les leaders et les organisations doivent être capables de percevoir et d’interpréter les indices subtils, tout comme le système sonar de la chauve souris, afin de prendre conscience des tendances et des schémas du système plus large avant même qu’ils ne se produisent.
  • Flexibilité mentale : Les leaders efficaces doivent aussi avoir la flexibilité  ou la « variété requise » pour répondre de façon appropriée aux divers signaux qu’ils détectent.
  • Libérer les ressources : Pour réussir, les leaders doivent créer des organisations suffisamment fluides pour répondre vite aux circonstances nouvelles.

 

 

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